Especialista diz que cooperativas nascem com boas chances de sucesso

Brasília (11/9) – Sustentabilidade e Governança. Esse foi o tema da segunda palestra do Congresso Brasileiro do Cooperativismo de Crédito (10º Concred), realizado em Manaus (AM) até amanhã. A palestrante foi a consultora Adriana de Andrade Salé, recepcionada e apresentada pelo superintendente do Sistema OCB, Renato Nobile.

Um dos destaques da fala de Adriana que é coautora do livro Governança Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências, é o fato de as cooperativas, em função de sua natureza, já nascerem com a possibilidade de grande sucesso.

“Esse tipo de sociedade surge com uma metodologia fantástica de desenvolvimento baseado em gestão estratégica. As cooperativas já nascem com as partes interessadas em uma boa governança. Isso as diferencia das empresas mercantis”, comenta a especialista.

MERCADO - Segundo ela, o mercado tão pretendido pelas cooperativas exige, cada vez mais, a profissionalização da gestão. “Isso evidencia que a administração de uma cooperativa seja de alta qualidade. É chegado o tempo em que não há mais espaço para pessoas amadoras na gestão das sociedades cooperativistas. Manter pessoas sem qualificação é ampliar o risco”, avalia Adriana Salé.
 
OITO PÊS – Grande ênfase foi dada pela palestrante à teoria dos oito Ps da governança corporativa (propriedade, princípios, propósito, poder, papéis, práticas, perenidade e pessoas), que sintetizam todo o processo, independentemente de seu porte, ramo ou tipo. Segundo o superintendente do Sistema OCB, Renato Nobile, outro P poderia ser aplicado à teoria: prospecção.

“É fundamental sabemos onde queremos chegar. Por isso, acredito que se quisermos um futuro melhor, é necessário sermos construtores desse futuro e, desta forma, prospectar e trabalhar para alcançar as nossas metas é vital para as nossas cooperativas”, comenta Renato Nobile.

Conheça os oito Ps apresentados por Adriana Solé

PROPRIEDADE - Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada, pulverizada, concentrada, aberta ou  fechada. A implantação de uma ambiência de governança corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da coesão societária e do direcionamento dos negócios.

Todo o desconforto com a estrutura societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão.

PRINCÍPIOS - Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do exercício do poder, na condução dos negócios e nos relacionamentos internos e externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade, transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de governança.

PROPÓSITOS - A continuidade do controle da empresa pelos grupos familiares e a união das famílias proprietárias em torno deste objetivo normalmente é a motivação maior. Nas empresas familiares, os propósitos vão além das estratégias definidas para os negócios e a gestão.

PODER - A estrutura de poder nas empresas familiares é definida pelas formas como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entre os órgãos de governança. É uma das prerrogativas do Conselho de Sócios: tanto quanto os princípios, o poder também emana da propriedade. Uma das mais sensíveis e críticas questões nas empresas familiares são as disputas abertas pelo poder, fundamentadas em desalinhamentos intra e intergeracionais.

PAPÉIS - A separação de papéis dos atores e órgãos integrantes da estrutura de governança definirá a fluidez ou não da estrutura de poder. É necessário a formalização no “uso dos chapéus”, assim como a transmissão da liderança à diretoria executiva. A ausência de normas e de acordos formais favorecem as práticas oportunistas e acirram as lutas internas pela sucessão.

PRÁTICAS - As melhores práticas da boa governança em empresas familiares são: 1) o direcionamento da empresa a partir de “guide lines”, de grande impacto, definidas pelo Conselho de Sócios, que são emitidas pelo Conselho de Administração à diretoria executiva; 2) a formulação das estratégias de negócios e de gestão, pela diretoria executiva, que atenda aos direcionadores definidos; 3) a homologação das estratégias pelo Conselho de Administração; e 4) o monitoramento, também pelo Conselho de Administração , das estratégias, das operações e dos resultados.

PERENIDADE OU PERPETUIDADE – Objetivo principal de qualquer empresa é o de se manter viva e atuante, com participação crescente em seus setores de atuação. O desenvolvimento de novas lideranças ao longo do tempo e sucessões bem conduzidas são um dos grandes desafios das empresas familiares.

PESSOAS - Fator chave da Governança presente em todos os outros Ps. Base dos legados, da conduta, e das competências que garantem a perpetuidade de qualquer empresa.

A longevidade de empresas familiares depende em boa parte da construção de um ambiente de governança corporativa capaz detectar e mitigar os riscos inerentes à falta de coesão entre os sócios, aos desalinhamentos quanto aos princípios, às discórdias e  às lutas internas pelo poder.

Por serem movidas por histórias de vida, por valores e por motivações, que vão muito além da geração de resultados econômico financeiros, qualquer desatenção às boas práticas de governança corporativa pode comprometer a trajetória do empreendimento ao longo do tempo.